Jak se stát dobrým manažerem? Naučte se efektivně delegovat práci

Pořádek v úkolech

Jakmile podnikatele či manažera začnou omezovat úkoly s nižší prioritou na úkor klíčových rozhodnutí či strategického rozvoje podniku, nastává nejvyšší čas, kdy by měl předat část své práce zaměstnancům. Může se jednat o rutinní práce či úkoly, které zvládne i někdo jiný, drobná rozhodnutí vyplývající z předchozích zkušeností, řešení opakujících se problémů nebo činnosti, jež mohou obohatit stereotypní náplň práce či rozvíjet schopnosti zaměstnance. Pořádek v úkolech je proto klíčový. „Zároveň je ale potřeba mít na paměti, že by manažer neměl delegovat úkoly, které se mu jednoduše nechce dělat. Čas od času se to může stát, pokud by se to ovšem mělo dít dlouhodobě, zaměstnance to spíše znechutí. Správné delegování spočívá v přidělení náročnějších úkolů, které zaměstnance motivují k lepšímu výkonu a rozvíjejí jejich schopnosti,“ radí Jiří Jemelka, ředitel společnosti J.I.P. pro firmy, jež působí na poli revitalizace zejména středně velkých podniků.

Kdo to udělá?

Po stanovení úkolů, které je možné delegovat, přichází řada na výběr správného pracovníka. Zde se projeví, jak dobře zná manažer svůj tým. Ne každý zaměstnanec se totiž hodí na všechny typy úkolů. Klíčových faktorů přitom může být spousta, od charakterových vlastností až po zájmy člověka. Pokud se například jedná o vylepšení obrazu firmy na sociálních sítích, je dobré obrátit se na člověka, pro něhož toto prostředí není cizí. S tím se pojí další nepsané pravidlo – úkoly by měly být delegovány na ty zaměstnance, kteří práci dovedou udělat stejně kvalitně a rychle (či dokonce rychleji) jako sám manažer. Pokud se jim to však zpočátku nedaří, není to ještě důvod k tomu, aby manažer udělal práci raději sám. On totiž danou problematiku často zná více do hloubky, což mu dopřává značnou výhodu. Je proto potřeba, aby byl řídící pracovník zpočátku trpělivý a dal členům svého týmu dostatečný prostor pro realizaci daného úkolu. Namísto aktivního zasahování do jeho zpracování se naopak může věnovat vlastní agendě.

Klíčová je důvěra

Kromě dostatečné volnosti dané zaměstnancům je naprosto zásadní také důvěra. Podle Jiřího Jemelky je právě ta alfou a omegou celého procesu delegování práce. Kromě ulehčení podnikateli či manažerovi je totiž klíčový i psychologický prvek směrem k zaměstnancům. Pokud ucítí důvěru ze strany svého nadřízeného, že mohou ovlivnit chod věcí ve firmě, zlepší to nejen vztahy na pracovišti, ale též loajalitu zaměstnanců a jejich chuť do práce. Ta se pak může projevit novými nápady či přístupy, které využijí při zpracování delegovaného úkolu. Takový rozvoj zaměstnanců pak podnik posouvá vpřed a zároveň v pracovnících objevuje nové schopnosti a kvality.

Zaměření na výsledky namísto postupů

Při samotném delegování úkolu je dobré nepodcenit jeho zadání. Zatímco manažer nebo podnikatel zná danou činnost do posledního detailu, zaměstnanec o ní často slyší úplně poprvé. Zadání by pro něj tedy mělo být dostatečně jasné, zároveň není na škodu ujištění, zda všemu porozuměl. Naopak určitě by součástí zadání neměl být přesný postup, jak úkol vykonat. Nejen, že se jedná o znak snížené důvěry k podřízenému, klíčem u delegování úkolů je totiž snaha o to, aby každý pracovník na řešení přišel sám. Vykoná tak zpravidla lepší práci, která mu navíc přinese i větší uspokojení. Zaměstnanci se zároveň mohou lišit ve způsobech, jak daného cíle dosáhnout. Pro manažera je tak u delegování úkolu nutné zaměřit se spíše na výsledky než na dílčí postupy. Pracovníkovi by měl být sdělen i kontext, tedy smysl a důvody, proč by měl být úkol vykonán. V neposlední řadě hraje důležitou roli rovněž stanovení termínu, do kdy má být úkol splněn. Spolu s tím doporučují odborníci i určení průběžných cílů, které zajistí průběžnou kontrolu plnění úkolu a případně nasměrování zaměstnance.

Pozor na delegování vzhůru

Při zadávání úkolu by měl manažer pracovníkovi sdělit, aby se na něj obracel pouze v případě, narazí-li na nějaký problém. Pokud bude plnit časový plán či rozpočet, nemusí aktivně nic hlásit. Zadavatel tak může počítat s tím, že vše probíhá v pořádku. V případě, že ovšem problém nastane, měl by se manažer či podnikatel do jeho řešení vkládat co nejméně a vyhnout se takzvanému delegování vzhůru, kdy se zaměstnanec z nějakého důvodu snaží přenechat rozhodnutí na svém nadřízeném. „Podstatou klasického delegování práce je uvolnění času manažera pro úkoly, které může dělat jen on sám. Pokud se tedy objeví problém, měl by svého podřízeného směrovat k jeho vyřešení, například požadavkem na návrh dalšího postupu. Rozhodně by se neměl pouštět do dopracování úkolu, který delegoval na někoho jiného. Vyřešení problému či stanovení klíčového rozhodnutí totiž bývá pro zaměstnance největším přínosem,“ doplňuje Jiří Jemelka.

Důležitost odměny

Pokud je delegovaný úkol doveden do konce, měla by pro konkrétního pracovníka následovat náležitá odměna. Ta se odvíjí od složitosti úlohy, jejího charakteru nebo kvality či rychlosti zpracování. Absolutním minimem by však mělo být poděkování a pochvala. Manažer rozhodně nemůže jako hlavní odměnu pro zaměstnance brát skutečnost, že si rozšířil obzory, získal nové zkušenosti a obohatil svoji pracovní náplň. Kromě vlídných slov tak mohou na adresu pracovníka mířit různé finanční či nefinanční benefity.

Témata:  manažeři,  práce,  firmy,  lidé